大三星战略是：在国际实施“走出国门，渗透经营”的战略，立足国内，以绥芬河为龙头向俄罗斯扩展，以厦门为窗口向东南亚渗透，搭建“大三星”框架。

　　在这一科学战略指导下，从1988年开始，我们推进 “三星战略”的实施，使欧亚集团基本形成了在长春、在国内，在国外，分别建立一个商贸三角带的经营布局，实现了经营上的“星光灿烂”，提升了企业的竞争能力和抗风险能力。

　　我认为欧亚能够持续发展，企业文化、营销思路、扩张的节奏以及发展方向这些都是核心的内容。欧亚的定位很明确，三星战略就是我们为自己的未来画的地图。

　　《营销学苑》：企业在扩张期间遇到的问题是很多的，如管理上的资金、人员的障碍，欧亚已经开始走向全国，那么欧亚在扩张期间资金方面有没有遇到什么困难？又是怎样解决的？

　　曹和平：这对企业来说是个隐私的问题。但是我仍然可以回答你（笑），首先我们力推企业改革，实现体制上的全面创新，也就是说一定是求实创新，具有超前的改革意识和与时俱进的创新精神。因为国有企业的发展，关键是解决体制上的问题，体制活，企业就活，只有进行体制创新，才能实现企业的发展。早在1989年，我们已经开展研究和探讨股份制问题，1992年2月，在长春市人大九届五次会议上，我曾经就此问题提出实行股份制。并向大会提交了“关于在长春市商业企业进行股份制改造”的议案，此议案得到了市人大、市委、市政府的重视和支持。1992年3月市政府批准汽车城百货大楼（欧亚集团的前身）在长春市第一家进行股份制改组，1993年10月在长春市第一家由定向募集公司转为社会募集公司，同年12月6日公司股票在上海证券交易所挂牌交易。

　　但是，股份制改造只是我们建立现代企业制度万里长征的第一步，如果仅仅停留在单一的股份制改造上，不进行企业深层次的内部机制改革，企业内部的经营机制没有得到根本的转变，这个企业只能是个“翻牌公司”，得不到永恒的发展。为此，我们修订了以《公司章程》为核心的公司治理准则，包括《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》、《独立董事制度》、《信息披露制度》、《投资与募集资金管理办法》等公司治理文件，并具体组织实施，使公司规范运作水平不断提高。

　　实践证明，股份制改造不仅创新了企业经营体制，为增强公司经营能力提供了良好的基础，为公司成长和发展提供了全新的机遇，而且搭建了企业融资平台，为企业发展注入了新的血液。公司股票上市后，我们将发展实体经济与搞活虚拟经济融为一体，借助股份制和企业的优良经济指标，在资本市场上进行了三次融资，共募集资金3亿元，用于企业规模的发展和新型商业业态的组建，提高了企业的竞争能力和抗风险能力，一举跻身于国内大型企业集团之中。

　　在现代社会，要实现企业的快速发展和规模扩张，就必须跳出传统的思维模式和经营模式，充分利用资本的力量进行资本运营，以形成企业强有力的竞争地位。我们主要把握了三条原则，坚持了三个做法，成功地迈出了三大步。

　　《营销学苑》：这三条原则，三个做法是什么？

　　曹和平：我们的三条原则是：量力而行、尽力而行、超力而行。

　　一是量力而行。从某种意义上讲，资本运营是收益大、见效快的高层次经营。但资本运营是一把双刃剑，弄不好可能被缠住，陷进去，一着不慎全盘皆乱。我们将战略性目标分解，将阶段性目标具体化，保证了资本运营的成功率。

　　二是尽力而行。资本运营时要求必须在“知己知彼”的前提下进行利弊权衡，做出选择。比如，依据自己的实力你可以并购几家企业？这几家企业对你的发展起什么作用？给你带来的新问题是什么，你有没有能力消化？新负担用什么去化解？都要一对一地寻找出答案，做到心中有数，尽力而行。

　　三是超力而行。在资本扩张中“超力而行”不仅是必须的，也是可以做到的。超力而行必须有明确的战略需要，是为长远发展的战略选择，为后续发展储备资源。其次是当机必断。在有胜算把握的情况下，在机遇向你招手的情况下，一定不能犹豫，不能目光短浅，要坚持超力而行。比如欧亚实行股份制、建立大卖场就是具体体现。